人们为什么往往总是在业务中断的时候才想到原来IT部门真的很重要？在这里我们应该反思，IT部门是不是需要好好反省，学会换位思考。IT部门 如果想要体现自己的价值，想要让更多的人认可，并觉得重要。不能自己去说我是多么多么的重要，而是要让别人自己去感受到。这时就必须要借助到“业务”的力 量了。

　　其实说白了，IT部门的价值就是通过业务部门去体现的。我们应该用一种业务部门看得懂，理解得了的语言来告诉他们：在IT上有哪些业务在运行、 现在这些业务跟IT之间的关联度如何、可能会受到哪些因素的影响…，这是必须要做的第一步。如果你根本无法和业务部门解释清楚，你的IT和他们的业务之间 有什么关系？那IT的价值能被认可吗？答案必定是：不能!

　　既然业务部门是IT部门的用户，是IT部门价值体现的关键，那么我们应该怎么面对这个“上帝”？IT部门应该提供什么样的服务，才能被业务部门认可？

　　曾经有个地方的电信公司，在做评测时，发现其业务系统搭建是按时间来的，早前因为上马了很多业务系统，他们买了一个小型机， 这个小型机上运行了十几个业务，随着业务的增多，这些系统变慢了。后来他们又买了几个小型机，每个小型机上最多跑一两个业务。像这样，早期不堪重负，后期 又资源闲置的情况，让业务部门的领导很忐忑。如果IT部门能用一个管理系统告诉业务部门，目前所有的资源在如何发挥作用，需要怎样迁移才能达到资源利用最 优。那么一方面是对业务部门有实质帮助，另一方面也是对自身工作的检查：我是否做了必要的工作，对所管理的资源进行了优化？

　　再者应该考虑是否都能根据企业的 自身特点去分析其业务，搭建每一个业务的模型，可以先搭建一两个，请领导和业务部门来看。当看到价值后，才好全面铺开，把所有运行在基础平台上的业务透明 化，展现出来，体现整个IT部门的管理价值。在这个基础上你才能获得上级领导的支持，才能改变部门的流程，包括职位设置等等。因为IT流程建设是需要改变 整个部门的岗位设置的，是需要把这些部门进行流程梳理的，这个工作是比较艰巨的。也只有将业务梳理清楚，体现了自身价值后，才可能说服领导，给予更多人 力、资金的支持，提供更到位的IT运维服务。

　　IT服务于业务，业务也能成就IT。相信在这样的良性往复之下，IT的给予，终究会得到“上帝”的认可，并带来丰厚的回报。