社区银行的发展及所面临的挑战

社区银行概念源于西方发达国家，美国《银行业》认为社区银行是社区的财政生命线，通过其提供的个性化的、私密的、成本低廉的服务，社区的个人和企业用户可以开展与本地经济相关的财务活动，但社区银行在不同国家也具有不同的发展模式和业态（见表1）。

当前，社区银行在国内并没有完全统一标准的定义，从盈利模式来看，银行大都借鉴美国的模式，利用社区的信息对称、交易成本低的优势，降低银行的 经营风险，采取“求异型”营销策略提供能满足社区企业和居民金融需求的产品和服务，与传统的银行网点形成区分度较好的品牌形象，有较好的盈利能力。但在发 展过程中，国内的社区银行更贴近欧洲模式，成为银行在社区设立的分支机构，等同于开在社区、服务社区的银行。根据业界实践，国内社区银行大致可归纳为四类 不同类型（见表2）。

社区银行通过其灵活的经营模式向附近居民和企业提供了针对性的金融服务，便利了人民群众，也促进了当地经济发展。与此同时股份制银行掀起了一股兴建社区银行的热潮，然而社区银行在高速发展中却也面临着严峻的挑战。

社区银行市场竞争加剧，考验其盈利模式。随着金融脱媒和利率市场化进程的加快,商业银行从传统大型企业获得的利差收入将日益缩减,中小企业在银 行未来业务结构中将饰演越来越重要的角色，银行也越来越重视小微企业和个人客户的拓展，并相继以网点、服务的“社区化”作为主要调整手段。网络金融发展对 社区银行也形成了冲击。网络金融的出现极大地拓展了金融机构服务的地理区域，克服了传统银行服务在距离上的不经济，由此给存款人提供了更多的转换金融服务 机构的选择。在此新的环境下，社区银行所面对的潜在竞争压力显著加大。净利差收窄对社区银行的盈利能力造成较大的负面影响。与银行网点相比，社区银行的业 务模式相对传统，收入结构单一，对存贷利差收入的依赖度较高，这也意味着，社区银行对净利差的变化更为敏感，在利率市场化大背景下，社区银行亟需新的盈利 模式。

社区银行传统模式面临监管束缚。为整顿部分股份制银行大批量开设社区银行的乱象，银监会于 2013年12月11日发布《中国银监会办公厅关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》，规定社区银行分“有人”和“无人”两种模式，而不是此前业内 普遍流传的“三分类”。其中“有人”网点必须持牌，“无人”则必须自助，不存在中间形态。这意味着 “自助+咨询”的社区银行经营模式被叫停。因此，社区银行的定位要进一步明晰，关键看社区银行在产品、服务、综合化的服务能力和产品的供给上能否改变原有 的贷款加理财的经营模式，否则社区银行会面临着很多困难。

大数据助力社区银行布局建设

数据是银行最为重要的资产之一，是银行支持精细化管理、实现差异化服务、加强业务创新、提升风险分析能力的基础。近年来，随着数据挖掘和大数据技术应用的日益深入，数据带来的业务、管理价值也日益显现。

社区银行作为一种新型的银行渠道是未来物理渠道建设的重点和发展方向，定位于客户身边的银行，建设以银行业务为主的金融生态链系统，让银行逐渐 嵌入各种数字生态圈中，使得社区银行除了承载各种未来金融业务的大平台之外，更能成为信任中心。通过这个分销渠道，不仅可以带动其他银行业务的发展，也可 以带来品牌知名度的迅速提升以及客户粘合度的不断增强。然而随着监管力度逐渐严格、市场变化日益加速、来自电商及其他非传统金融机构的竞争不断增强，社区 银行的经营环境不容乐观。在这样的大环境下,社区银行要保持竞争力,维护自身的生存与发展,必须更好地发现数据所能提供的价值,并积极地运用各种技术及管 理手段,最大化的实现这些价值。因此，社区银行的规划建设，应深度契合社区银行的需求，同时也匹配社区银行的潮流，立足大数据，从网点的布局与选址、经营 模式选择、差异化资源配置及绩效评价四方面循序渐进、不断深入地布局与建设。

网点的布局与选址。传统的银行网点布局与选址往往由于不能及时掌握和处理大量的信息数据以及分析工具不够完善，某种程度上造成了网点分布和建设 的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好的适应逐步提高的经济发展水平和客户个性化的需求。社区银行旨为中小企业、社区居民提供优质的金融服 务，解决“最后一公里”的问题，采取“求异型”的竞争策略，因其自身的特殊定位，银行需要更有针对性的考虑目标客户群的金融需求，数据的缺失以及分析工具 的不健全对于社区银行更是亟待解决的问题。基于大数据社区银行网点布局与选址，可借助互联网海量数据以及大数据分析技术，突破传统布局与选址所面临的问 题，例如：宏观经济数据、人口数据、同业竞争数据、目标客户行为等数据，支持网点布局与选址的分析战略，提升业务的敏捷性（见图1）。

经营模式的选择。随着利率市场化时代的到来，单纯依靠利差的经营模式已经不可持续，差异化经营才是商业银行的根本出路。相比传统物理网点，社区 银行只能采用“求异型”发展策略，摒弃拼规模抢市场、一味求大求全的思维定势，根据社区物理位置、人群代表的金融需求的实际情况和银行自身的比较优势，着 重于培育特色业务，进一步打造特色品牌。社区银行在选择适合自身经营模式阶段，可以借助大数据，其中包括社区银行所在区域的客户的人口统计学数据、消费行 为数据、投资行为数据、风险偏好等数据，进行目标客户甄选以及目标客户群金融需求分析，围绕核心市场与客户群，真正做到量身定做产品及服务，形成适合自身 的经营模式，打造差异化竞争优势（见图2）。

差异化资源配置。社区银行经营模式一经确定，应根据不同经营模式进行差异化的资源配置。首先是员工差异化。员工差异化主要表现在员工数量与网点 定位相匹配的差异化及与网点定位相匹配的员工队伍的品质、专业能力、敬业精神、协作精神、责任感和沟通能力等方面差异化。不同的员工在综合素质和专业技能 等方面存在很大差异，社区服务型网点为客户提供的服务和小区金融型网点为客户创造的价值也存在“天壤之别”。其次是运营费用差异化。对社区银行起步阶段而 言，商业银行必须投入大量的资源才能够创造显著的、对目标客户有吸引力、在行业里有竞争力的差异化，而市场反应对任何竞争方式都存在“时滞”，这对商业银 行的成本管理提出了挑战。因此，结合社区银行网点定位给予差异化的运营费用配置，是社区银行建设规划中关键环节，一味的搞“一刀切”，“求异型”竞争战略 未能取得预期效果，成本投入就面临不能赢利的风险。

网点绩效评价。绩效评价是经营管理者了解目前状况，判断未来发展方向，并据以做出决策、采取相应措施的重要工具。“一行一策”的差异化绩效评价 是“求异型”战略发展的前提，为加强绩效评价的有效性和针对性，应根据社区银行的定位逐类逐级网点进行研究及区别对待，使绩效评价与发展目标相互衔接，确 保规划和考核的有效性。例如：社区服务型网点核心功能定位是品牌形象中心，绩效评价应以“客户满意度”等定性类作为关键指标；小区金融型网点核心功能定位 是产品销售中心，绩效评价应以盈利性指标为主，但考虑该类网点目标通常是培育二代客户，结合业界实践，应给予两到三年的战略扶持期；商圈金融型网点核心功 能定位是产品销售中心，绩效评价应以盈利性指标为主；商业服务型网点核心功能定位是客户服务中心，绩效评价应以运营效率类指标为主。

就中国而言,一方面中小经济主体正处于蓬勃发展时期,另一方面现在市场机制并未健全和完善,所有这些都决定了社区银行在现阶段中国经济社会的长 期适用性和形式的多样性，但社区银行的设立和经营目前存在诸多问题和隐患。在大数据发展的今天，我们需借助大数据技术去帮助规划和建设社区银行，社区银行 真正成为“差异化”的接触渠道，才能获得广大的客户基础，成为未来银行业重要的新增业务来源之一。